%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d1%82%d0%be%d0%bb%d0%b8%d0%b8%d0%b9-%d1%81%d0%b5%d1%80%d0%b4%d1%8e%d0%ba%d0%be%d0%b2

Анатолий Эдуардович, что происходит с гособоронзаказом? Вам удалось найти общий язык с руководителями промышленности или в будущем году у кого-то опять полетят головы за срыв военных поставок?

Анатолий Сердюков: Этой проблемой мы серьезно занялись еще два года назад. Разработали типовые контракты на поставку вооружений и военной техники. В них достаточно жестко прописаны условия — по цене, срокам, качеству продукции. Если заказ не исполняется вовремя, то разовый штраф составляет 5 процентов от стоимости контракта, за каждый день просрочки — еще 0,1 процента.

Но при этом учтены пожелания исполнителей — позднее заключение контрактов, небольшой размер или отсутствие по ним авансовых платежей. Сейчас созданы условия для производителей, которых вообще нет в мире. Минобороны авансирует от 80 до 100 процентов контракта.

Ничего себе предоплата.

Сердюков: Мы понимаем, что предприятию нельзя опаздывать с расчетами по коммунальным платежам, налогам, заработной плате. Когда директор завода в начале года получает солидный аванс по контракту, у него не болит голова о таких расходах — деньги есть. С другой стороны, к себе мы тоже повышаем требования. Например, уже не заключаем договора без учета технологического времени на изготовление той или иной продукции. Вышли на подписание так называемых длинных контрактов — до 2017-2020 годов — по серьезным видам вооружения для флота, авиации, стратегических ядерных сил.

То есть мы полностью прогнозируем всю перспективу деятельности компании на много лет вперед. Это позволяет планировать издержки и доходы, готовить персонал, внедрять новые технологии, заниматься переоснащением производственной базы.

И определять реальную цену продукции?

Сердюков: Безусловно. У нас было много нареканий по стоимости. Нынешний год стал переломным в этом вопросе. Исходим из того, что каждое предприятие должно доказать, почему в договоре фигурируют именно такие цифры. Говорим промышленности: выдайте нам себестоимость изделия, а мы готовы прибавить к ней рентабельность. И все будет достаточно прозрачно. Схема такая. Когда завод или компания приобретают комплектующие к своей продукции, то «накрутка» по ней должна ограничиваться одним процентом. А то, что предприятие делает у себя, может иметь рентабельность в 20-25 процентов.

Более того, в отдельных случаях мы готовы оплатить рентабельность даже в 30-35 процентов. Но с одним условием. Разница должна пойти на техническое перевооружение предприятия, закупку новых технологий и лицензий. И это в дальнейшем приведет к снижению стоимости либо улучшению технических характеристик и боевых возможностей того или иного оружия.

Оборонку такой подход устраивает?

Сердюков: Вопрос цены всегда достаточно сложный.

Особенно, если на предприятии им не готовы заниматься финансовые, экономические и юридические службы. Начинаем переговоры с так называемым «головником», а нам жалуются: не можем договориться с поставщиками. Руководитель предприятия должен иметь коммерческий отдел или управление, которое будет выходить на рынок, согласовывать цены, разговаривать об авансировании и длинных контрактах.